Als bedrijfsarts in opleiding zie ik dit bijna dagelijks. En dus deed ik wat nieuwsgierige artsen doen: ik dook de theorie in. In het boek Motiveren zonder controleren van Anja van den Broeck en Hermina Van Coillie stuitte ik op de zelfdeterminatietheorie (ZDT). Dat klinkt ingewikkeld, maar het draait in de kern om iets heel menselijks: motivatie is de motor achter gedrag. De theorie onderscheidt het hele spectrum van motivatie, variërend van ‘ik blijf liggen vandaag en ga niet naar mijn werk (amotivatie)’ tot ‘ik werk omdat ik het leuk vind.’ Die laatste vorm – intrinsieke motivatie – is de krachtigste.

Mensen die vooral werken vanuit externe of interne druk hebben een grotere kans op stress, negatieve emoties en, jawel, verzuim. Externe druk komt bijvoorbeeld van een leidinggevende die dreigt met ontslag. Interne druk klinkt als het stemmetje dat zegt: ‘Als ik dit niet doe, voel ik me schuldig.’ Daartegenover staat de werknemer die fluitend op maandagochtend binnenkomt – niet omdat het moet, maar omdat hij dat graag wíl.

Psychologische basisbehoeften

Volgens de ZDT is duurzame motivatie (vertaald naar werk) gebaseerd op drie psychologische basisbehoeften:
● Autonomie – je werk op je eigen manier kunnen doen,
● Verbondenheid – je verbonden voelen met collega’s en leidinggevenden,
● Competentie – het gevoel dat je weet waar je mee bezig bent.
Deze drie elementen bepalen of iemand zijn werk als energieputtend of -uitputtend ervaart – en dus ook of iemand uitvalt of niet.

Neem het volgende voorbeeld:
Daphne en Karim zijn beiden pedagogisch medewerkers van rond de vijftig en hebben allebei last van lage rugklachten. Toch meldt alleen Karim zich ziek; Daphne blijft werken.

Hoe kan dat?

Karim heeft nauwelijks invloed op zijn rooster, voelt zich niet thuis in zijn team en twijfelt aan zijn vakbekwaamheid, ondanks zijn twintig jaar ervaring. Hij botst regelmatig met zijn leidinggevende, die alles strikt volgens protocollen wil doen, terwijl Karim vooral vanuit zijn hart werkt.

Daphne daarentegen heeft een vast rooster dat aansluit bij haar privé leven, fijne collega’s, en een leidinggevende die haar ziet en waardeert. Ze voelt zich tussen de kinderen als een vis in het water.
De lichamelijke klachten zijn hetzelfde, maar Daphne’s psychologische basisbehoeften worden veel beter vervuld dan die van Karim. Daardoor is zijn meer gemotiveerd en veerkrachtiger, terwijl Karim juist kwetsbaarder is voor uitval.

De in de ZDT onderscheiden psychologische basisbehoeften zijn voor werkgevers interessant, omdat ze inzicht geven in werkgerelateerde factoren die verbeterd kunnen worden om de motivatie en veerkracht van medewerkers te vergroten. Het mooie van deze drie basisbehoeften is dat ze een praktische aanpak mogelijk maken én goed herkenbaar zijn.

Stel: ik zeg tegen mijn baas: ‘Ik heb geen zin om te werken vandaag.’ Dan zie ik in gedachten het zweet al op zijn voorhoofd parelen, terwijl hij wegdroomt over een ezel in los zand die een berg op getrokken moet worden.
Maar… stel dat mijn baas iets begrijpt van de Zelfdeterminatietheorie en ik zeg: ‘Ik heb geen zin om te werken.’ Dan kan hij reageren met:

● ‘Waar ligt dat aan?’
● ‘Hoe is je contact met je collega’s?’
● ‘Heb je het idee dat je genoeg wordt uitgedaagd, of vraag ik juist te veel van je?’
● ‘Heb je het gevoel dat je je mening kunt geven en je werk op jouw eigen manier kunt uitvoeren?’

Op die manier krijgt de leidinggevende praktische handvatten om met motivatie aan de slag te gaan, in plaats van te blijven hangen in vage aannames of een machteloze blik.

Wanneer je het hebt over werkgerelateerde factoren, kom je al snel bij het bekende JD-R-model (Job Demands–Resources model). Dit model geeft een overzicht van de belastende factoren (job demands) en energiebronnen (job resources) in het werk. De belastende factoren maken het werk zwaar, terwijl de energiebronnen ervoor zorgen dat mensen energie ervaren van hun werk.. Wat blijkt: de psychologische basisbehoeften uit de Zelfdeterminatietheorie (ZDT) valt binnen de energiebronnen van het JD-R-model. Voorbeelden van job demands zijn werkdruk, emotionele en fysieke werkbelasting, rolconflicten en een werk-privédisbalans. Belangrijke energiebronnen zijn autonomie, verbondenheid en een gevoel van competentie. En dit zijn nu net de componenten, die volgens de zelfdeterminatietheorie voor motivatie zorgen. Volgens de theorie achter het JD-R-model vormen deze job resources (die we herkennen als de psychologische basisbehoeften uit de ZDT) een buffer tegen de job demands.

In een ideale situatie heeft een werkgever al hulpmiddelen en ‘lean’-mechanismes ingezet om de stressbronnen te minimaliseren. Daarnaast kan een werkgever investeren in de vervulling van psychologische basisbehoeften om de motivatie van medewerkers te maximaliseren.

De huidige situatie

Omdat ik zelf veel waarde hecht aan effectiviteit, vroeg ik me af of ik deze informatie ook via cijfers uit het medisch dossier zou kunnen halen. Dan zou ik iets kunnen presenteren over zowel de basisbehoeften als de belastbaarheid. In het medisch dossier staan immers gegevens die de werkgever niet heeft, zoals:

● CAS-code: de diagnostische code, oftewel de reden van uitval (bijvoorbeeld een botbreuk of overspannenheid).
● Oorzaakcode: de code die aangeeft wat de uitlokkende factor was (bijvoorbeeld een niet-arbeidsgebonden oorzaak, een (bedrijfs)ongeval of een werkgerelateerde component).

Dat bracht me op een idee: komt het JD-R-model overeen met oorzaakcodes, en kan ik daaruit relevante informatie halen? Ik heb de lijst met oorzaakcodes bekeken en gesorteerd volgens het JD-R-model (werkdruk, emotionele belasting, fysieke belasting, rolconflicten en werk-privédisbalans) én de drie ZDT-componenten.

Wat bleek? Bijna alles paste – behalve de categorie ‘werk-privédisbalans’. Terwijl dit binnen het JD-R-model juist wordt gezien als een essentiële factor voor functioneren en welzijn.

Ik had een prachtig, overzichtelijk schema gemaakt – althans, in mijn creatieve brein leek het volkomen logisch. Mijn supervisor dacht daar anders over. Hij vond het onleesbaar, houdt van het getal drie, en zei: “Maak het overzichtelijk, en maak er drie categorieën van.”

De praktische vertaling

Zo ontstond de indeling: motivatie, werkverwachting en privéverwachting.

Stel je nu eens voor dat je als werkgever geen analyse krijgt van “zoveel procent werkgerelateerd” en “zoveel procent niet-werkgerelateerd”, maar een verdeling in:

● Zoveel procent door motivatie
● Zoveel door werkverwachtingen
● Zoveel door privéverwachtingen

Het voordeel? Je geeft de werkgever veel concretere handvatten om verzuim aan te pakken. Privéfactoren zijn vaak lastig te beïnvloeden, en werkstructuren veranderen meestal traag. Motivatie – gestuurd door de drie psychologische basisbehoeften – is verrassend beïnvloedbaar en zorgt er bovendien voor dat het werk van de leidinggevende makkelijker wordt.

Werkgevers worden zelden enthousiast van diepgravende RI&E’s of uitgebreide PMO’s. Dat komt waarschijnlijk doordat deze vooral de huidige situatie meten, maar niet direct handelingsperspectief bieden. Bij motivatie ligt dat anders: je kunt met relatief kleine ingrepen de motivatie versterken, zoals taakvariatie, inspraak, oprechte aandacht… kortom: goed leiderschap.

Bovendien levert het opnemen van motivatiecomponenten in de verzuimanalyse waardevolle inzichten op, ook op team- of organisatieniveau. Als meerdere medewerkers aangeven dat ze weinig autonomie of verbondenheid ervaren, kun je daar als organisatie gericht op sturen.

Toch blijft veel waardevolle informatie onbenut. De meeste verzuimsystemen registreren maar één oorzaakcode tegelijk. En de lijst met codes is zó onpraktisch dat zelfs mijn supervisor het verschil tussen cognitieve en perceptief-mentale overbelasting niet kon uitleggen. En als híj het al niet weet…

Daarom pleit ik ervoor dat wij als bedrijfsartsen een eigen determinantenlijst ontwikkelen: een overzicht waarin we meerdere oorzaken tegelijk kunnen registreren, inclusief motivatie. We zijn immers al overgestapt van het rigide FML-model naar het flexibelere IZP-systeem. Waarom zouden we niet dezelfde stap vooruit zetten in onze kijk op verzuimoorzaken om werkgevers een betere analyse te kunnen bieden van wat er speelt op de werkvloer?

Ideaal zou zijn om per organisatie een scan te maken van de zwaarte van de verschillende componenten uit het JD-R-model. Zo kan een werkgever gericht werkbelasting verlagen en motivatie en andere job resources vergroten. En hoe interessant zou het zijn om te vergelijken hoe het JD-R-model wordt gescoord door zieke medewerkers versus niet-zieke medewerkers?

De ideale toekomst

Motivatie verdient een vaste plek in de verzuimbeoordeling. Nu kijken we nog te vaak alleen naar werkgerelateerde of privéfactoren, terwijl motivatie juist cruciaal is voor duurzame inzetbaarheid. Met een korte ZDT-vragenlijst kun je al zichtbaar maken hoe groot de rol van motivatie is – en dat helpt niet alleen de werknemer, maar ook de werkgever én de bedrijfsarts bij het re-integratiemodel.

In mijn droomscenario sta ik, net als Hans Rosling, voor een managementteam met een groot scherm vol bewegende bollen. Terwijl ik een meeslepend verhaal vertel, wordt langzaam duidelijk hoe het zit met de belasting in verhouding tot werkverwachtingen en motivatie van medewerkers. En nog belangrijker: ze zien wat het effect is geweest van de interventies die ze het afgelopen jaar hebben ingezet.

Want uiteindelijk is mijn droom dat mensen huppelend naar hun werk gaan – en huppelend hun pensioen bereiken.

Elke Struiwig is arts in opleiding tot specialist bedrijfsgeneeskunde
Contact: e.struiwig@occure.nl