Amy Edmonson, hoogleraar leiderschap en management aan de Harvard Business School, schreef een interessant boek over social safety. Zij doet haar verhaal aan de hand van illustratieve casus, vaak gebaseerd op eigen onderzoek.
Psychologische veiligheid wordt gedefinieerd als een klimaat waarin mensen zich op hun gemak voelen als ze zich uiten. De kernboodschap in dit boek is dat mensen zich veilig moeten voelen om informatie te delen, zeker als deze ongemakkelijk is. Gebeurt dat niet, dan ontstaat een gevaarlijke stilte waarin van alles mis kan gaan: van vermijdbare fouten in de zorg tot blunders in het bedrijfsleven die tot grote financiële schade leiden. Een veilige werkcultuur is bovendien een voorwaarde om als organisatie van mislukkingen en successen te leren.
Edmonson laat allereerst zien wat kan gebeuren wanneer een veilige cultuur ontbreekt. Ze beschrijft verschillende voorbeelden van bedrijven waarin werknemers problemen maar liever niet melden, omdat hun managers ze niet willen horen. Bij Volkswagen was bijvoorbeeld niet bespreekbaar dat dieselauto’s nooit op tijd aan de strengere milieueisen zouden kunnen voldoen. CEO Martin Winterkorn was een ouderwetse bullebak die geen tegenspraak duldde en angst en intimidatie als bewezen effectieve methoden beschouwde om personeel tot snelheid en nauwkeurig handelen aan te jagen. Stiekem gebruik van sjoemelsoftware leek de enige oplossing om aan zijn hoge eisen te voldoen, met dieselgate en miljardenclaims als gevolg.
In de volgende hoofdstukken in het boek vind je voorbeelden van hoe het anders kan. Zoals bij Pixar, waar open gesprekken ertoe bijdragen dat keer op keer succesvolle animatiefilms worden gemaakt. Het gaat hierbij om creatief en complex teamwork, waarin mensen uit verschillende disciplines met elkaar iets nieuws moeten maken. Dat lukt alleen als de onderlinge communicatie goed is, mensen elkaar eerlijke feedback durven geven en er van positieve en negatieve ervaringen wordt geleerd. Edmonson’s maakt duidelijk dat ook andere bedrijven en sectoren baat hebben bij degelijke werkverhoudingen. Denk bijvoorbeeld aan de zorg, waar het voor de patiëntveiligheid en een goed behandelresultaat noodzakelijk is dat ook de jongste verpleegkundige de meest ervaren specialist kan aanspreken.
De laatste hoofdstukken gaan over de vraag hoe de psychologische veiligheid in organisaties te bevorderen is. Natuurlijk heeft allereerst het (top)management hierbij een rol. Leidinggevenden moeten uitdragen dat ze nieuwsgierig zijn naar wat hun mensen beweegt en een sfeer scheppen waarin iedereen constructieve kritiek of bedenkingen kan uiten. Edmonson wijst erop dat hiervoor ‘onzichtbare drempels’ moeten worden geslecht, ingegeven door het breed gedragen idee dat spreken zilver is, maar zwijgen goud. In concrete voorbeelden wordt toegelicht hoe organisaties dit aanpakken. Zo kan een ander denkkader en andere woordkeuze helpen om zaken bespreekbaar te maken. Gesprekken over patiëntveiligheid komen pas op gang als niet meer wordt gezocht naar een ‘schuldige’ of naar ‘individuele fouten’, maar naar mogelijkheden om vermijdbare incidenten samen te voorkomen.
Niet alleen voor managers is dit een waardevol boek. Veel van de tips zijn ook bruikbaar om de psychologische veiligheid in je eigen team of intervisiegroep te verbeteren.
Je evalueert tijdens het lezen haast automatisch de omgangsvormen en psychologische veiligheid in de organisatie waar je zelf werkt, of bij de klantorganisaties waar je als bedrijfsarts contact mee hebt. Wanneer je opleider bent, zoals ik, begrijp je ook beter wat het belang is van een veilig opleidingsklimaat, waarin aios zonder schroom over hun ervaringen en onzekerheid kunnen praten en onbevreesd vragen durven stellen aan meer ervaren collega’s of docenten.
