Recent heeft onze arbodienst afscheid genomen van een klant. Tijdens een ingelast evaluatiegesprek kwamen we tot de conclusie dat onze dienstverlening niet aan de (blijkbaar) gewenste verwachtingen voldeed.

Een teleurstellend resultaat van een met veel enthousiasme 2,5 jaar daarvoor gestarte dienstverleningsopdracht. Deze opdracht hield in om een klantorganisatie te helpen bij het komen tot meer preventie. Daarbij werd door de klant gesteld dat er al vanuit het ‘eigen regie model’ gewerkt werd en dat de ambitie was om met ons een volgende stap te maken. Vooraf is zorgvuldige aandacht besteed aan het verwachtingspatroon wat betreft de rol van de bedrijfsarts in het ziekteverzuim en overige Arbo-zaken.

Vanaf de start vielen een aantal zaken op. Zo bleek contact van leidinggevenden met de verzuimende medewerkers alleen te bestaan uit het aannemen van de ziekmelding. Wel werd herhaaldelijk vertrouwelijke informatie over medewerkers gedeeld via de mail. Bij vervolgcontacten meldden medewerkers regelmatig het uitgesproken ongenoegen van hun leidinggevende over het ontvangen advies van de bedrijfsarts. Hoewel expliciete afspraken waren gemaakt over beschikbare tijd voor afstemming en samenwerking met de bedrijfsarts werd hier door leidinggevenden niet of nauwelijks gebruik van gemaakt.

Na drie maanden werd een ontwikkelvoorstel gedaan over onder andere sociaal medische overleggen (SMO), actievere interne communicatie door HR over de met ons gemaakte werkafspraken en het creëren van draagvlak voor PMO (via overleg met de OR. Ook was er aandacht voor gesignaleerde werkgerelateerde oorzaken van verzuim (41 procent van het langdurig verzuim, gemeten in eerste maanden). In contacten met de HR-afdeling werd onderkend dat de kennis (WvP) en kunde (gespreksvoering) van leidinggevenden zich in de leerfase van een eigen regie model bevonden. Daarop zijn door onze Arbodienst voorstellen (trainingen) gedaan voor een snellere ontwikkeling hierin.

In de jaarevaluatie kwam dit weer ter sprake, waarbij is aangegeven dat de directie geen prioriteit zag in de voorgestelde (ontwikkel)trainingen. Hierbij werd door HR wel aangegeven dat verzuim door leidinggevende ad-hoc wordt benaderd en dat zij (nog) geen tijd vrijmaken om in contact te treden met de bedrijfsarts voor hulp bij de opstart van het re-integratiedossier en/of om te overleggen over een medewerker.

Met ruim een half jaar vertraging zijn toch diverse trainingen uitgevoerd op het gebied van de kennis van wetgeving en de eisen aan re-integratiedocumenten en dossiervoering. Er was ook aandacht voor de benadering van en contact houden met medewerkers met (dreigende) uitval. Van een PAGO werd, ondanks een duidelijk signaal vanuit de RI&E afgezien met als argument dat een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) zou plaatsvinden. De interne communicatie over de gemaakte werkafspraken zou opnieuw door HR onder aandacht worden gebracht van leidinggevenden.

Het effect van al deze acties was nauwelijks merkbaar. Er bleef een afhankelijke opstelling bij veel leidinggevenden bestaan voor het oppakken van hun rol in verzuim. Ook bleef (h)erkende arbeidsongeschiktheid door externe factoren (bijvoorbeeld mantelzorg, verhuizing/verbouwing) worden voorgelegd aan de bedrijfsarts en zo gemedicaliseerd. Bovendien werden veel signalen over werkfactoren bij het ontstaan van verzuim genegeerd.

In de volgende jaarevaluatie stond alleen het onveranderde verwachtingspatroon van leidinggevenden centraal in de evaluatie van de geleverde diensten. We hebben onze verwondering hierover gezien de uitgesproken ambitie, gemaakte werkafspraken en aanvullende acties vervolgens nadrukkelijk geuit. Eveneens is naar voren gebracht dat onduidelijkheden of vragen bij adviezen direct aan de bedrijfsarts moet worden voorgelegd en niet (emotioneel) via HR dienen te lopen. Ook is genoemd dat al eerder SMO’s zijn voorgesteld als extra ondersteuning. Het bespreken van het jaarverslag van de bedrijfsarts werd door de directie gedelegeerd naar het management (hogere leidinggevenden) als een soort vervolgevaluatie.

Onze arbodienst ging met deze gang van zaken niet akkoord, waarna een gesprek met HR volgde. HR stelde zich op als ‘opdrachtgever’ vanuit hun rol bij de selectie van de dienstverlening. Hoewel duidelijk is dat leidinggevenden andere verwachtingen blijven hanteren dan de ambitie was, neemt HR vanuit hun adviseursrol geen positie in. Wel worden, zonder wederhoor bij de bedrijfsarts, de negatieve ervaringen van leidinggevenden gedeeld.

Als ambitie en praktijk niet matchen komt er een moment waarop het (los van of je de werkafspraken nog zou kunnen bijstellen) onmogelijk wordt om vanuit vertrouwen succesvolle dienstverlening te bedrijven.

Eigen regie, we halen de stekker eruit.

Jan Konijnenburg is bedrijfsarts bij de Bedrijfspoli.
Contact: j.konijnenburg@debedrijfspoli.nl