Cecile de Roos zit dertig jaar in het arbovak. ‘Sinds 1995, toen was de arbowet in zijn huidige vorm net een jaar oud,’ vertelt ze. ‘Tijdens mijn studie bleek ik sterk op het gebied van veranderkunde en daar ben ik na mijn afstuderen direct in gaan werken. Tot op de dag van vandaag begeleid ik groepen.’ Ook is ze de oprichter van de grootste opleiding Arbeids- en Organisatiekunde in Nederland. ‘Dat doen we nu via het Hollands College.’

Vanwege haar visie op arbeid en organisatie werd ze in 2010 door uitgever Vakmedianet gevraagd om een boek te schrijven. ‘Ik ben een innovator, dat is voor mij heel normaal, net zoals anderen muzikaal zijn. Ik heb risico-inventarisatie en veranderkunde aan elkaar gekoppeld, dat bleek heel uniek te zijn.’ Ze schreef er het boek Van risico-inventarisatie naar cultuurverandering, de menselijke factor in risicomanagement over. ‘Toen ik tijdens mijn eerste baan moest samenwerken met een arbodienst, verbaasde het mij dat de gemiddelde arbodeskundige een chagrijnige oude man was. Het was een drijfveer voor mij om dat te veranderen. Als het gaat om arbeidsomstandigheden, moeten we er een feestje van maken.’

Vaker contact

Volgens De Roos is een goede samenwerking tussen arbodeskundigen cruciaal. ‘Ik zoek zelf altijd contact met bedrijfsartsen, stuur risico-inventarisaties die ik in opdracht van bedrijven maak ook altijd langs hen. Andersom zie ik dat eigenlijk nooit, dat de bedrijfsarts contact zoekt.’ Deze artsen staan in feite bovenaan de arbo-ladder, zegt ze. ‘En ik denk dat ze gewend zijn om zelfstandig te werken. Maar arbeidshygiënisten en arbeids- en organisatiedeskundigen (A&O) hebben doorgeleerd op onderwerpen die de bedrijfsarts misschien niet altijd helemaal paraat heeft.’ Het zou mooi zijn als er vaker contact is. ‘Bijvoorbeeld het inschakelen van een arbeidshygiënist bij straling en gevaarlijke stoffen, of de A&O’er bij werkstress,’ zegt ze.

Ze geeft een voorbeeld. ‘Mensen die bij de overheid werken krijgen tot hun pensioen voltijds betaald als ze een beroepsziekte oplopen, bijvoorbeeld een boswachter met de ziekte van lyme. Maar daarvoor moet eerst worden bewezen dat het een beroepsziekte is.’ De arbeidshygiënist kan daarbij helpen. ‘Of bij PTSS als beroepsziekte. De A&O’er kan dan met werkstressonderzoeken een patroon aantonen. Met dat rapport kan de bedrijfsarts beter onderbouwen waarom iets een beroepsziekte is of niet.’ Via LinkedIn zijn arboprofessionals altijd te vinden, zegt De Roos.

Marketing

Een van de onderwerpen die De Roos recent veel terugziet, is psychologische veiligheid. ‘Dit komt mede omdat het een groot thema is in de Verenigde Staten. Dat land is goed in marketing en Harvard University ook. Daar is nu een hoogleraar psychologische veiligheid aangesteld en daardoor hebben we in Nederland daar ook direct meer belangstelling voor.’ In Amerika is geen arbowet, in Nederland wel. Door de extra aandacht voor de term, is het ook onduidelijker geworden wat ermee wordt bedoeld. ‘Psychologische veiligheid gaat niet om jezelf zijn op de werkvloer, of om sociale veiligheid. Het gaat erom dat jij en ik een discussie kunnen hebben, waarna niemand persoonlijk geraakt wordt of moet vrezen voor diens baan.’

Onlangs schreef De Roos een opinie-artikel in Trouw met als titel Psychologische veiligheid is geen recht en moet dat ook niet worden. Daarin schrijft ze: ‘Wat we nu zien, is dat het begrip psychologische veiligheid wordt gebruikt om elk gevoel van frictie of onbegrip te problematiseren. Daarmee verdwijnen aanspreekcultuur, verantwoordelijkheid en het vermogen om met verschillen om te gaan langzaam naar de achtergrond.’

‘Ik zie dat iedereen een eigen norm gaat bepalen en dan wordt het chaos,’ zegt ze. ‘Stel, ik heb een functioneringsgesprek met iemand die structureel te laat komt en ik spreek hem of haar daarop aan. Vervolgens geeft diegene aan “dit voelt niet veilig”, wat moet ik daar dan mee? We hebben een contract en afspraken, daar moet ik iemand op kunnen aanspreken.’ Door de misvattingen rondom de term ontstaat er verwarring tussen ongemak en onveiligheid. ‘Je kunt je bijvoorbeeld ongemakkelijk voelen omdat iemand heel gestrest om je heen rent. Dat is ongemak, niet onveilig, je kunt iemand dan rustig vragen om dat even buiten te gaan doen.’

De Roos wil geenszins zeggen dat alles dan maar moet kunnen op de werkvloer. Daar is de arbowet voor, waarin staat gedefinieerd wat de grenzen zijn. ‘Micro-agressies, discriminatie, intimidatie, pesten, het staat allemaal in de wet. Dat is in Nederland heel goed geregeld, iedereen heeft recht op sociale veiligheid. Maar dat is iets anders dan de term psychologische veiligheid.’

Kleineren of manipuleren

Een belangrijk punt om op te letten is of iemands gedrag instrumenteel is of is ontstaan uit frustratie. ‘Stel je voor, als ik op tijd bij dit interview moet zijn, er is file, mijn vriendin zegt af voor ons etentje vanavond, dan belt mijn zoon die allemaal lelijke dingen zegt en ik kom te laat aan, dan kan ik onprettig gedrag vertonen uit frustratie,’ legt ze uit. ‘Dan kunnen we zeggen: nou, we pakken even een kopje koffie en dan beginnen we over 10 minuten, dan is het vaak al wel weer weg.’ Het is anders als iemand gedrag vertoont om de ander te kleineren of te manipuleren. ‘Als ik hier kom en denk: “ik ga degene tegenover me bewust kleineren”, dan is het instrumenteel en daar kan een leidinggevende op handelen.’

Hiervoor moet van tevoren worden vastgelegd wat er in zo’n situatie wordt gedaan. ‘En dan heb je een leidinggevende nodig die het ook echt durft uit te voeren,’ vertelt De Roos. En dit is precies het dilemma. Want we willen allemaal een coachende leidinggevende. Alleen blijkt deze stijl ook risico’s met zich mee te brengen. Zo heb ik jaren geleden een onderzoek gedaan voor een bedrijfsarts, waaruit bleek dat coachende leidinggevenden veel hoger verzuim hebben dan leidinggevenden die taakgericht en proceduregericht werken.’

Zachte heelmeesters

Een van die consequenties moet heel duidelijk zijn, stelt ze. ‘Bij grensoverschrijdend gedrag, met lichamelijke of geestelijke schade tot gevolg: doe aangifte. Dat vinden leidinggevenden vaak lastig, maar als er bijvoorbeeld een aanranding plaatsvindt op de werkvloer, is direct aangifte doen de enige verstandig weg. Zachte heelmeesters maken het dan alleen maar erger.’ Een andere mogelijkheid is ontslag. ‘Als iemand frustratiegedrag vertoont, vervolgens een coach aangeboden krijgt en dit werkt na maanden nog steeds niet, dan kun je als leidinggevende iemand nog steeds ontslaan.’ Daar van tevoren duidelijk over zijn, zorgt voor meer sociale veiligheid op de werkvloer.

De bedrijfsarts kan hier een rol in spelen, zegt ze. ‘Het ondersteunen van de leidinggevende is daarbij belangrijk. Zeker leidinggevenden in het middenkader zitten in een lastige positie, met mensen uit allerlei culturen en de daarbij horende gevoeligheden tussen mensen.’ Zo sprak ik een teamleider van een logistiek bedrijf op een locatie in Zwolle, waarvan het hoofdkantoor in Utrecht zie. Hij probeerde de boel te runnen met al die verschillende mensen en voelde zich eenzaam. ‘Dan is hij niet de leukste leidinggevende, vertoont frustratiegedrag, dat kan worden aangezien als onveilig.’

Een goede stap is onderzoek doen naar of problemen structureel van aard zijn, stelt De Roos. ‘Een bedrijfsarts kan op zoek naar een patroon. Vraag de A&O’er om een onderzoek te doen op de werkvloer, gedegen, met kaders, vanuit de stand van de wetenschap. Is hier sprake van een incident, of zijn er stressoren aanwezig waar bijna iedereen last van heeft? Onderscheid tussen ongemak en onveiligheid geeft bedrijfsartsen wat meer houvast in hun spreekuur om hierop door te vragen.’