Sonja Mentink komt uit het huisartsenvak. ‘Ik heb daar destijds voor gekozen omdat het heel breed is, je leert mensen echt kennen. Je ziet ze van geboorte tot aan overlijden,’ vertelt ze. Ze hield van de persoonlijke zorg die ze daar kon geven, maar merkte in de loop van de jaren dat er veel veranderde. ‘Er werd continue bezuinigd, ik kreeg steeds meer zorgtaken vanuit de ziekenhuizen, vanuit de GGZ en vanuit de ouderenzorg erbij en dat moest allemaal binnen dezelfde kaders gebeuren. Het aantal taken ging omhoog, net als de regelgeving en ik verloor aan autonomie.’

Er kwam adviezen voor organisatorische ondersteuning in de praktijk waar Mentink werkte, waar veel verloop en veel verzuim was. ‘Ik leerde dat als ik ordende en pauzes en niet-zorg-taken ook als taken zag, dat ik dan de balans kon houden. Er gebeurde in mijn persoonlijk leven ook veel en ik had dat echt nodig,’ zegt ze. ‘Maar mijn collega’s zagen dat niet zo, ook niet dat ordening alle medewerkers van de praktijk ten goede kwam.’ Vaak kwam de frase ‘huisartsgeneeskunde is topsport’ langs. ‘Maar topsporters vallen ook constant uit. Hoe komt het dat werk topsport moet zijn?’

Structuren

Ze erkende de dynamiek: ‘ik heb iets nodig en mijn collega-artsen niet. Die context kon ik niet veranderen en dat was voor mij eindig.’ Ze stapte over, vooral vanwege de hoge psychosociale belasting en de structureel ongezonde werkomstandigheden, hoewel ze het vak en de mensen nog steeds een warm hart toedraagt.

Het maakte haar geïnteresseerd in de structuren waarin mensen uitvallen. ‘Ik was zelf de casus. Wat doen die structuren met een persoon, hoe gaat het vervolgens verder?’ Ze ging op zoek naar een andere context, deed een loopbaantraject en keek daarin mee binnen de bedrijfsgeneeskunde, het UWV en een letselschadebureau. ‘Ik kwam tot de conclusie dat de bedrijfsgeneeskunde het beste bij me past,’ vertelt ze.

Enerzijds voelde haar nieuwe werk erg vertrouwd, anderzijds kreeg ze er een hele wereld bij. ‘Goed kijken wie je voor je hebt, wat diegene kan bereiken en wat daarvoor nodig is, dat was iets waar ik al bekend mee was,’ vertelt ze. ‘Maar in de bedrijfsgeneeskunde zegt ziek zijn niet alles. Een been breken is voor een vrachtwagenchauffeur heel anders dan voor een secretaresse. De werkcontext zegt dus veel over de mogelijkheden voor herstel en re-integratie’ Haar oude werk is pragmatischer, zegt ze. ‘In mijn nieuwe werk kwam ik er tot mijn verrassing achter dat veel dingen helemaal niet logisch zijn.’

Als zij-instromer stelt ze vragen bij dingen die ze tegenkomt in haar nieuwe werk en ze vertelt daar bevlogen over. ‘Ik dacht dat arbodiensten verstand zouden hebben van de AVG-regels die gelden voor bedrijfsartsen, maar dat bleek niet zo te zijn.’ Die regels zijn niet 100 procent doorgevoerd. ‘Het Standaardformulier Probleemanalyse van het UWV, vaak gebruikt door arbodiensten, bevat dingen die we niet mogen vermelden. Sommige bedrijfsartsen denken dat ze het toch moeten doen.’

Automatisch goede dingen doen

Een ander voorbeeld dat Mentink noemt, is het preventief spreekuur of het arbeidsomstandighedenspreekuur. ‘Je kunt er als bedrijfsarts niet klakkeloos van op aan dat deze zijn ingericht volgens de AVG-regels en de richtlijnen van de NVAB.’ Zo stuurt zij terugkoppelingen in principe niet naar de werkgever, conform de richtlijn, hoewel dat bij de arbodienst ICT-matig wel automatisch gebeurt. ‘Dat zijn van die dingen die AVG-technisch niet kloppen, maar die bij arbodiensten worden gepresenteerd als de waarheid.’ Het is van belang dat het werk zo wordt ingericht dat iedereen automatisch de regelgeving volgt, stelt ze, ook als de klant-werkgever andere wensen heeft.

Ze ziet een vergelijkbaar systeemprobleem als in de huisartsengeneeskunde. Bedrijfsartsen hebben niet genoeg stem in hoe ze hun werk uitvoeren. ‘Arbodiensten zijn commerciële bedrijven en vooral gericht op de wensen van de klant. De klant heeft verzuim, waarvoor hij de bedrijfsarts wil inhuren. Het is commerciële logica om je dan te richten op de klantvraag en dat zo efficiënt mogelijk te doen. Dus als je 80 procent spreekuren draait, 10 procent overig en 10 procent niet-declarabel, dan is er maximale winst.’

Dit heeft volgens Mentink nadelen voor de kwaliteit van de dienstverlening; er is immers weinig tot geen tijd voor dingen als overlegmomenten met leidinggevenden, werkplekonderzoek en organisatieadvisering, ‘De ruimte is heel erg beperkt. Wij horen mee te werken aan het omlaag brengen van verzuim, mee te kijken wat een werkgever kan doen om de risico’s die de kans op ziekte verhogen te inventariseren en de werknemers die risico lopen te identificeren. Dan kan de klant vroegtijdig maatregelen nemen om werkelijk ziekte te voorkomen,’ zegt ze.

Ook bedreigt deze praktijk de duurzame inzetbaarheid van bedrijfsartsen zelf, stelt ze. ‘Bij sommige arbodiensten zitten bedrijfsartsen veelvuldig, wel tot 7 uur op een werkdag, en we spannen ons continu cognitief in, zonder pauze. Dat geeft verhoogd risico op uitval en verloop.’ Ze ziet daarin wél een sterk verschil met de huisartsgeneeskunde. ‘Daar voeren artsen niet alleen spreekuren uit, maar wordt er verwacht dat ze de hele omvang van het vak uitvoeren. Diensten, ingrepen, jeugd, terminale zorg… Het valt mij op dat bij de bedrijfsgeneeskunde eigenlijk alleen individuele verzuimbegeleiding belangrijk is.’ Ze grinnikt. ‘Ik ben een idealistische bedrijfsarts, ik wil het hele palet.’

Mandaat

Veel bedrijfsartsen zijn heel gemotiveerd en welwillend, benadrukt ze. Het is onder andere de context die ervoor zorgt dat de 80-10-10-regel, zoals ze hem noemt, zo heersend is bij sommige arbodiensten. ‘Het is een kunst om een plek te vinden om mijn vak breder trekken.’ Die context is in ieder land anders. ‘Waarom kijken we niet in elkaars keuken, bijvoorbeeld in België of Engeland, en zoeken we naar wat wel en wat niet werkt? In Engeland kan een bedrijfsarts beslissen om een bedrijf te sluiten als de situatie op de werkvloer onveilig is. Volgens mij is er ook in Nederland een mandaat om dat soort dwingende adviezen te geven.’ Ze vergelijkt de rol van zo’n bedrijfsarts daarin met die van een auditor. ‘De bedrijfsarts komt, we moeten de boel op orde hebben.’

In haar werk wil ze organisaties motiveren om zicht te krijgen op hun eigen werkprocessen en bewust worden van de psychosociale arbeidsfactoren zoals, dat mensen regelruimte hebben en lean kunnen werken, zegt ze. ‘Dan win je al zoveel tijd en krijg je het ziekteverzuim omlaag.’ Ze ziet vaak dat werkgevers zich afvragen waarom ze genoeg mensen hebben, maar toch niet de gewenste productiviteit halen. ‘Dan worden er mensen ziek, gaat de zweep erover bij de rest van het personeel en komt er heel veel micromanagement. Dat is heel inefficiënt.’ Zelf zit ze nu bij een organisatie die zich duidelijk meer bewust is van de risico’s in het werk. ‘Ik ben me nog aan het oriënteren. Natuurlijk zijn spreekuren belangrijk, maar ik hoop ook tijd te hebben om andere dingen te doen.’

Een van die dingen is onderzoek en verdieping van haar vak. Zo schreef Mentink samen met Ernst Jurgens een artikel over de rol van de bedrijfsarts in de begeleiding van mantelzorgers. ‘Ik ken Ernst al een paar jaar en we kunnen heerlijk bomen over sommige onderwerpen. We hadden het erover dat we vaak denken: waar begint ziekte en eindigt ziekte?’ vertelt ze. ‘Mantelzorg is niet-medisch, maar je kan er toch behoorlijk ziek van raken.’ Door overbelaste zorg en vergrijzing moeten mensen meer voor ouderen zorgen. Tegelijkertijd roepen mensen dat het niet goed gaat met de economie en er te veel in deeltijd wordt gewerkt. ‘Het leven wordt duurder, beide ouders binnen een gezin moeten werken. De spanning die dit alles oplevert, daar kom je niet uit met niet-medisch en wel-medisch.’

Kentering

Het belangrijkste is voor Mentink dat de bedrijfsgeneeskunde preventie weer in zijn geheel omarmt. ‘We richten ons vooral op het individu, daarna een beetje op het team en dan op de organisatie. Maar het individu, met diens privébelasting, reageert op de context, zowel op de sfeer in het eigen team, als op de arbeidsomstandigheden binnen de organisatie. Daarboven hangt de maatschappij waarin die organisatie en de werknemer zelf functioneert.’ De wetgeving om dit te doen is er al, zegt ze. ‘De overheid zou de arbeidsinspectie weer moeten uitbreiden en we kunnen aan de slag. Als die bij bedrijven langskomt en vraagt naar de Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E) en de plannen van aanpak, dan gaan die bedrijven hopelijk aan het werk en daarvoor hebben ze de kennis van de bedrijfsgeneeskunde nodig.’ Ze stelt dat er toezicht nodig is om een kentering in het vak te krijgen.

‘Ik moet nog ontdekken welke wegen er allemaal zijn,’ zegt ze. En ze loopt over van de ideeën. ‘We hebben het nu ook vooral over werkend Nederland in loondienst, maar eigenlijk moeten we ook iets met de ZZP’ers en de starters, meer de leiding nemen in ons eigen vak. En hoe zinnig is het eigenlijk om de bedrijfsgeneeskunde als commerciële tak te zien? Waarom is het niet collectief?’

De bevlogenheid die ze nu voelt, heeft ze in haar vorige werk niet zo ervaren, vertelt ze. ‘Het is goed dat ik dit vak heb gekozen, het past me beter. De uitdaging zit voor mij in het schakelen tussen de verschillende niveaus en daar invloed op uitoefenen.’ Ze ziet dan ook nog veel meer potentie voor het vak. ‘Als we de ondermijnende dingen kunnen aanpakken, kunnen we als bedrijfsartsen nog veel meer het verschil maken. Mijn doel is om iedereen daarvan te overtuigen, tot in Den Haag aan toe.’