Al eerder verscheen in de TBV-rubriek Zeepkist een artikel over de positieve benadering van neurodiversiteit1, waarbij het identificeren, gebruiken én ontwikkelen van sterke punten centraal staat. De vraag blijft, hoe deze positieve benadering tot neurodiversiteit kan bijdragen aan duurzame inzetbaarheid en loopbanen van neurodivergente medewerkers.
De politieke aandacht voor thema’s als vergrijzing, het verhogen van de AOW-leeftijd én het arbeidsongeschiktheid stelsel leggen een duidelijke focus op de vraag: ‘hoe kunnen we ervoor zorgen dat medewerkers langer kunnen doorwerken?’. Een complex vraagstuk dat, zeker voor groepen voor wie het vinden en behouden van passend werk niet altijd vanzelfsprekend is, verdere verdieping behoeft. Zo ook de groep neurodivergente personen op de arbeidsmarkt.
Neurodivergentie
Neurodivergentie wordt in de DSM-5 met name geclassificeerd aan de hand van psychische klachten (zoals bijvoorbeeld autisme of ADHD).2 Hoewel neurodivergentie ook breder geïnterpreteerd kan worden dan enkel vanuit de DSM-5 (bijvoorbeeld ook hoogbegaafdheid), zien we dat er veelal aandacht is voor neurodivergentie vanuit een medische invalshoek. Vanuit deze hoek is het logisch dat er wordt gekeken naar negatieve afwijkingen van ‘de standaard’ als uitgangspunt voor diagnose en behandeling.
Wanneer we het hebben over neurodivergentie vanuit een organisatorische context zien we, gelukkig, dat er steeds meer aandacht komt voor de sterke punten van neurodivergente personen.3 Zo laat onderzoek zien dat het ‘spiky’ profiel van neurodivergentie, met ook uitgesproken pieken in sterke punten, veel kansen biedt. In ons onderzoek zien we dat het erkennen en gebruiken van de sterke punten van neurodivergente medewerkers een positief effect heeft op hun welzijn en inclusie in de werkomgeving.4 En bovendien laat verder onderzoek zien dat het voortbouwen op sterke punten van medewerkers bijdraagt aan verminderd ziekteverzuim, verhoogde betrokkenheid5 en betere werkprestaties.6 Een win-win: door méér aandacht te hebben voor de talenten van medewerkers, dragen we bij aan het gezond, gelukkig en productief werken. Deze drie componenten (gezondheid, geluk en productiviteit) zijn de voornaamste bouwstenen van duurzame inzetbaarheid.7 Zou de sterke-punten benadering er dan ook voor kunnen zorgen dat neurodivergente medewerkers langer door kunnen werken?
Sterke punten gedurende de levensloop
Naarmate mensen ouder worden, komen hun sterke punten, de unieke persoonlijke kwaliteiten die van nature aanwezig zijn en energie opleveren wanneer ze worden ingezet, steeds duidelijker naar voren.8 Wanneer mensen zich in sociale of werkomgevingen bevinden die niet aansluiten bij hun belangrijkste sterke punten, vermijden zij deze meestal. Ervaringen die wel aansluiten bij iemands kernkwaliteiten worden juist als bevestigend en vervullend ervaren, waardoor deze sterke punten zich verder ontwikkelen. Daarnaast leren mensen zichzelf, naar mate ze ouder worden, doorgaans steeds beter kennen door hun emoties, gedachten en gedrag te observeren en te vergelijken met anderen. Door het omgaan met uitdagingen in verschillende levensfasen krijgen zij een steeds duidelijker beeld van hun positieve en minder sterke eigenschappen. Dit draagt bij aan het vormen van een (professionele) identiteit.
Door toegenomen verantwoordelijkheden en levenservaring, bijvoorbeeld het betreden van de arbeidsmarkt of het ouderschap, worden mensen naarmate ze ouder worden vaak zelfverzekerder, autonomer en beter in staat om werksituaties te creëren die aansluiten bij hun kwaliteiten en persoonlijke doelen. Oudere werknemers hebben daarnaast vaker hogere posities bereikt en beschikken over bredere sociale netwerken, wat het makkelijker maakt om hun takenpakket af te stemmen op hun sterke punten. Waar jongere werknemers vaak vooral gemotiveerd zijn om nieuwe en diverse kennis op te doen om hun loopbaan te bevorderen, worden oudere werknemers vaak steeds selectiever in hun leeractiviteiten. Zij beseffen dat zij niet alles hoeven te leren en richten zich vooral op het verfijnen van bestaande vaardigheden en het verdiepen van kennis in domeinen die hen echt interesseren.
Organisaties doen er daarom goed aan een individuele aanpak te hanteren voor het benutten van sterke punten van iedere werknemer. Omdat jongere werknemers vaak nog een onvolledig beeld hebben van hun sterke punten zijn zij vooral gebaat zijn bij ondersteuning die helpt bij zelfinzicht, bijvoorbeeld via reflectie-oefeningen, het invullen van sterke punten vragenlijsten, of het vragen van feedback. Omdat zij nog minder goed in staat zijn om hun sterke punten te benutten, kan extra steun helpen, zoals het afstemmen van taken op sterke punten of samenwerken met collega’s met complementaire kwaliteiten. Oudere werknemers profiteren vooral van leer- en ontwikkeltrajecten die niet focussen op het aanleren van veel nieuwe vaardigheden, maar op verdieping, verfijning en gebruik van bestaande sterke punten.
Duurzame loopbanen voor neurodivergente medewerkers
De hierboven beschreven ontwikkeling van hoe sterk punten naar voren komen, het bewustzijn ervan, het vermogen ze te benutten en de voorkeuren voor hun verdere ontwikkeling geldt in het algemeen en is niet specifiek voor neurodivergente populaties. Neurodivergente mensen kunnen soms meer moeite hebben om inzicht te krijgen in hun eigen sterke punten, bijvoorbeeld omdat zij in het verleden vooral zijn geconfronteerd met hun tekortkomingen of hier door anderen vaak op zijn gewezen. Sollicitatie- of beoordelingsgesprekken die ervan uitgaan dat mensen hun sterke punten zelfstandig kunnen benoemen, zijn voor hen daarom niet altijd geschikt. Wat wél helpend kan zijn, is het samen verkennen van sterke punten, bijvoorbeeld door te reflecteren op eerdere ervaringen of door anderen te vragen wanneer zij de persoon ‘op zijn/haar best’ hebben gezien.
Ons onderzoek naar duurzame loopbanen van neurodivergente medewerkers laat zien dat identificeren, gebruiken en ontwikkelen van sterke punten geen eenmalige interventie is, maar een doorlopend proces waarin meerdere actoren (individuen, teams, leidinggevenden, bedrijfs- en verzekeringsartsen en maatschappelijke instituties) samen vormgeven aan duurzame loopbaanontwikkeling.9 Alleen wanneer dit ‘ecosysteem’ van actoren bewust en gecoördineerd handelt, ontstaat er een ondersteunende context voor duurzame loopbanen. Zo komen er verschillende rollen bij kijken:
Voor organisaties betekent dit dat zij loopbanen moeten ontwerpen mét en voor neurodivergente medewerkers, waarin zij hun kenmerkende ‘spiky’ profiel productief kunnen inzetten. Bijvoorbeeld door functies op te breken in taakprofielen die aansluiten bij individuele kwaliteiten, in plaats van medewerkers te vragen in vooraf gedefinieerde, functieomschrijvingen te passen. Het creëren van specialistische loopbaanpaden (bijvoorbeeld expertrollen) – in tegenstelling tot traditionele loopbaanpaden, waarin vaak de doorgroei naar managementrollen centraal staat – dragen bij aan duurzame inzetbaarheid over de levensloop.
Teams en leidinggevenden zijn een cruciale tussenlaag die sterke-puntenbenadering mogelijk maakt. Leidinggevenden spelen een sleutelrol in het signaleren van over- of onderbenutting van sterke punten en het coördineren van rollen binnen teams zodat sterke punten complementair worden ingezet in plaats van dat neurodivergente medewerkers zich moeten aanpassen aan neuro-typische normen.
Voor bedrijfs- en verzekeringsartsen biedt de sterke-puntenbenadering een alternatief perspectief naast de traditionele risico- en belastbaarheidsbenadering. Het is voor bedrijfsartsen relevant om niet alleen beperkingen in kaart te brengen, maar ook sterke punten en optimale werkomstandigheden waarin deze tot bloei komen. Door deze inzichten te betrekken in advisering over bijvoorbeeld werkhervatting, taakaanpassing of preventieve interventies, kunnen bedrijfsartsen neurodivergente medewerkers helpen hun werk zodanig te organiseren dat gezondheid, geluk en productiviteit op langere termijn geborgd worden.
Literatuur
1. Kersten A, van Woerkom M. Positieve benadering van neurodiversiteit: kansen en voorwaarden voor succes. Tijdschr Bedrijfs Verzekeringsgnk. 2025;33(4):36-37.
2. American Psychiatric Association. Diagnostic and statistical manual of mental disorders: DSM-5-TR. Arlington, VA: American Psychiatric Association, 2022.
3. Peterson C, Seligman MEP. Character strengths and virtues: a handbook and classification. New York, NY: Oxford University Press, 2004.
4. Kersten A, Scholz F, van Woerkom M, Krabbenborg M, Smeets L. A strengths‐based human resource management approach to neurodiversity: a multi‐actor qualitative study. Hum Resour Manag. 2025;64(1):229-45.
5. Van Woerkom M, Oerlemans W, Bakker AB. Strengths use and work engagement: A weekly diary study. Eur J Work Organ Psychol. 2016;25(3):384-97.
6. Van Woerkom M, Meyers MC. My strengths count! Effects of a strengths-based psychological climate on positive affect and job performance. Hum Resour Manag. 2015;54(1):81-103.
7. Van der Heijden BI, De Vos A. Sustainable careers: introductory chapter. In: De Vos A, Van der Heijden BI. Handbook of Research on Sustainable Careers. Edward Elgar Publishing; 2015.
8. Van Woerkom, M. A career-lifespan perspective on strengths utilization at work. Car Devel Int. 2024;29(6):674-689.
9. Kersten A, Scholz F, Van Woerkom M, Smeets L, Krabbenborg M. Empowering neurodivergent careers: building a sustainable and strengths-based career ecosystem. Car Devel Int. 2025;30(7):778-795.
dr. Amber Kersten en prof. dr. Marianne van Woerkom zijn verbonden aan het Human Resource Studies Departement, Tilburg University, Tilburg.
Contact: a.kersten@tilburguniversity.edu
